Svjetska zdravstvena organizacija proglasila je korona virus (COVID-19) globalnom pandemijom i svijet je ušao u najveću krizu nakon Drugog svjetskog rata.
Istina, problem virusa COVID-19, svjetskoj javnosti bio je poznat nekoliko mjeseci prije proglašenja globalne pandemije (studeni 2019. u Kini). Prvi „pozitivni“ pacijenti u Europi i na našim prostorima pojavili su se u ožujku mjesecu 2020. godine. U vrijeme pisanja ovog teksta prema podacima “Worldometer” koja iznosi najnovije informacije o broju zaraženih korona virusom širom svijeta, navedeno je kako je u svijetu koronom zaraženo 500.542 osobe. Podaci pokazuju da su od posljedica zaraze korona virusom dosad umrle 22.334 osobe. U Kini je zabilježeno 81.285 slučaja zaraze korona virusom. Nakon Kine, najviše je u Sjedinjenim Američkim Državama 74.422, zatim u Italiji 74.386. Nakon Italije, najviše zaraženih je u Španjolskoj 56.197, zatim u Njemačkoj 41.519, Iranu 29.406, Francuskoj 25.233 i Švicarska sa 11.712. Virus je do sada registriran u više od 200 zemalja svijeta.
Imajući u vidu razmjer problema na koji upućuju i navedeni statistički podaci, ali i druge posljedice, posebno one socijalne, ekonomske, sigurnosne i dr. postavlja se pitanje je li „svjetski menadžment“ na vrijeme reagirao na prve znakove krize, kako je reagirao tj. upravljao ovim kriznim procesom. Suvremena svjetska literatura ima znanstveni pogled i model upravljanja krizama. Drugo je pitanje, aktera. Je li ova generacija obrazovanih lidera i menadžera sposobna upravljati krizama. Stoji li konstatacija kako smo globalno u krizi upravljanja i krizi liderstva?
Zašto krizno upravljanje?
Zbog sve većeg broja nesreća i kriza krizno komuniciranje u posljednjih nekoliko godina ima strateško mjesto u životu institucija. Stručnjaci upozoravaju da kriza može nastupiti u raznim oblicima. Najosjetljivije grane za izbijanje kriza svakako su hrana, piće i lijekovi, zatim zračni i pomorski promet, željeznice, kemijska industrija, nuklearne elektrane, prerada i prijevoz nafte, naftovodi i plinovodi, elektrane, rudarstvo, građevinarstvo i dr. Međutim nisu samo to područja kriza. Krize mogu nastati i u sportskoj organizaciji, klubu, državnim ustanovama, političkim strankama, društvima, udrugama, zapravo na svim područjima ljudske komunikacije. Postoji i osobna (personalna) kriza. Kad govorimo o krizi, onda osim nezgoda povezanih s ugrožavanjem ili gubitkom života mislimo i na financijske krize, krize uprave, krize rezultata, etike itd.
Iz svega navedenog vidljivo je kako je upravljanje kriznom komunikacijom jedno od najkritičnijih područja suvremenog komuniciranja. Djelotvorno vođenje kriznih situacija štiti tvrtke i njihovu reputaciju, a ponekad može značiti i njihov opstanak. Stoga je ključna pretpostavka upravljanja kriznim situacijama pripremljenost, kao i prepoznavanje krize prije nego što nastupi. U današnje doba informacija i komunikacija ključno je, kada se kriza dogodi, razumjeti ulogu komunikatora. Prije svega treba dati odgovor na pitanje što je kriza.
Definiranje krize
Ne postoji jedinstveno gledište oko definiranja krize. Kriza se općenito može definirati kao nastupajući rizik. Ona je već prije prepoznata i vrjednovana ili uopće nije bila opažena pa je potpuno iznenadno nastupila. Londonske škole za odnose s javnošću definira krizu kao „ozbiljan incident koji utječe na čovjekovu sigurnost, okolinu, proizvode ili ugled organizacije. Obično je za takav incident svojstven neprijateljski stav medija prema njemu.“ Neki autori krizu definiraju i kao neplanirani i neželjeni proces koji traje određeno vrijeme, a na koji je moguće samo djelomično utjecati te se može završiti na razne načine.
U knjizi Menadžment kriznog komuniciranja (2017.), D. Jugo definira krizu kao intenzivnu pojavu s potencijalno negativnim ishodom koja utječe na organizaciju ili na cijelu industriju, kao i na njihove javnosti, proizvode, usluge ili ugled.
Drugi znanstvenici krizu opisuju kao „glavni događaj s potencijalno negativnim ishodom koji pogađa i organizaciju i njezine javnosti, usluge, proizvode i/ili njezino ime“. Ona ometa normalno poslovanje organizacije i u najgorem slučaju prijeti njezinu opstanku.
Kriza je neplanirani i neželjeni proces koji traje određeno vrijeme, a na koji je moguće samo djelomično utjecati te se može završiti na razne načine. S obzirom da kriza najčešće pogađa upravo korporacije, pod pojmom korporativna kriza u literaturi se podrazumijevaju „neplanirani i nepoželjni procesi ograničenog trajanja i mogućnost utjecanja s ambivalentnim ishodom“.
Dakle, kriza je za organizaciju okolnost u kojoj se više ne može normalno djelovati. Ometa rutinske aktivnosti, izaziva nesigurnost i stres te ugrožava dugoročni opstanak organizacije. Iako možda na prvi pogled kriza nema takve dramatične učinke, njezin negativan utjecaj na imidž organizacije može itekako biti velik te spriječiti daljnji razvoj i opstanak organizacije.
Nisu sve krize potpuna propast. „Kriza je točka preokreta, ne nužno opterećena nepopravljivom negativnošću, već je okarakterizirana određenim stupnjem rizika i nesigurnosti“. Iz toga možemo zaključiti da je tijekom krizne situacije redovite djelatnosti ipak moguće okrenuti na bolje.
Kriza se može promatrati kao preokret u životu organizacije i prilika za poboljšanje ugleda. To je savršena prilika da uprava nekog poduzeća uvede potrebne organizacijske promjene, promijeni način razmišljanja, osnuje nove odjele ili uvede novu organizacijsku kulturu. Kriza jest opasnost, ali je ponajprije izazov i mogući novi početak: izazov kao provjera kvalitete plana za obranu od krize, a novi početak kao prilika da se organizacija poput feniksa uzdigne još jača. Stoga možemo zaključiti da je za neku organizaciju kriza istodobno i opasnost i prilika.
Krizno upravljanje
Krizno upravljanje (engl. Crisis Management) može se definirati kao niz čimbenika organiziranih za borbu s kriznom situacijom, a čiji je osnovni cilj umanjivanje njezinih negativnih učinaka, odnosno štete za organizaciju. Pojednostavljeno rečeno, krizno upravljanje nastoji spriječiti ili umanjiti negativne posljedice krize od moguće štete i tako zaštititi organizaciju, dionike i cijelu branšu u kojoj organizacija posluje.
Definiranju kriznoga upravljanja moguće je pristupiti i na drugačiji način te istaknuti ono što ono nije, za razliku od onoga što ono jest. Krizno upravljanje prije svega nije sinonim za loše upravljanje. Organizacije se zbog vlastitoga neprikladnog ili neadekvatnog planiranja ili potpunoga izostanka planskoga pristupa često dovode u situaciju da reagiraju na krizne situacije tek kada one eskaliraju. Međutim, bez jasno definiranih prioriteta upravljači organizacijama rijetko znaju koje situacije zahtijevaju njihovu pojačanu i hitnu pozornost, a koje ne. U takvim kriznim situacijama menadžment ne može uvijek učinkovito reagirati, što je klasičan primjer lošega upravljanja, ali ne i kriznoga upravljanja. Pravi i učinkovit krizni menadžment stoga podrazumijeva sustavan pristup u upravljanju kriznim situacijama koji omogućuje normalno funkcioniranje tvrtke.
Važnost kriznoga upravljanja organizacije ogleda se u činjenici kako javnost organizacijske krize tretira znatno drugačije od javnih kriza smatrajući ih ili problemom ili prilikom za organizacije. Pitanje je to kojim se interno trebaju baviti upravljači organizacija. Krizne su situacije ujedno i prilika za dionike svake organizacije da procijene kakve su sposobnosti upravljača samih organizacija.
Neki teoretičari i stručnjaci odnosa s javnošću krizno upravljanje izjednačavaju s kriznim planiranjem te ističu kako je krizno upravljanje umjetnost uklanjanja rizika i nesigurnosti s ciljem da se postigne viši stupanj kontrole nad vlastitom sudbinom.
Krizno upravljanje nedvojbeno podrazumijeva „pogled unaprijed“ organizacije. To podrazumijeva predviđanje, identificiranje, proučavanje i postupanje glede kriznih situacija te uspostavljanje procedura koje joj omogućuju da spriječe krize ili se s njima učinkovito nose. Za jasnije definiranje kriznoga upravljanja potrebno je potpuno razumjeti kako krizu vide oni koji neposredno upravljaju organizacijama. Organizacije u pravilu krize promatraju kao potpuno izolirane događaje koji se mogu analizirati kroz ukupno četiriju elemenata:
1) uzroci ─ uključuju neposredne pogreške koje aktiviraju uzroke krizne situacije i potenciraju već postojeće probleme i manjkavosti koje su omogućile da se pogreške zaista i dogode
2) posljedice ─ mogu imati trenutačne i dugoročne učinke
3) opreznost ─ podrazumijevaju uključivanje mjera koje su poduzete kako bi se spriječio ili minimalizirao učinak potencijalne krize
4) suočavanje ─ podrazumijeva mjere poduzete kako bi se suzbilo krizu koja se već dogodila.
U svojoj biti krizno upravljanje omogućuje tvrtki formuliranje sustavnoga i urednoga odgovora na krizne situacije. Taj je odgovor osnova koja organizaciji omogućuje nastavak svakodnevnih operacija dok istodobno upravlja krizom. Pritom ono što razlikuje uspješan i sistematičan sustav kriznoga upravljanja od onoga manje uspješnoga jest uspostavljanje sustava za rano otkrivanje krize. Naime, mnoge je krize moguće spriječiti ili si stvoriti povoljniji položaj za ublažavanje njihovih negativnih učinaka, i to planiranjem u koje je poželjno uključiti, tj. iskoristiti ekspertizu pojedinaca iz prikladnih sektora upravljanja organizacijom.
Krizno komuniciranje
Krizno komuniciranje moguće je definirati kao dijalog između organizacije i njezinih javnosti neposredno prije negativnog događaja, za vrijeme negativnog događaja i nakon nekog negativnog događaja. Ovaj dijalog podrazumijeva kreiranje strategija i taktika kojima je osnovna svrha minimaliziranje štete za imidž organizacije. U ovom je kontekstu važno razumjeti i međuodnos kriznoga upravljanja i kriznoga komuniciranja s obzirom na to da učinkovito krizno upravljanje podrazumijeva i krizno komuniciranje koje ne samo da može ublažiti i eliminirati krizu već u nekim slučajevima organizaciji može donijeti i pozitivniju reputaciju negoli je ona imala prije krize. Pritom je neraskidiva povezanost kriznoga komuniciranja i odnosa s javnošću pri čemu se odnosi s javnošću bave javnostima, odnosno specifičnim publikama: zaposlenicima, klijentima, dioničarima, članovima lokalne zajednice, članovima uprava, sindikatima i umirovljenim djelatnicima organizacije. U tom kontekstu proaktivni programi odnosa s javnošću mogu značajno unaprijediti odnos organizacija i njihovih javnosti i tako spriječiti krize, ali istodobno učiniti ove javnosti svojim saveznicima za vrijeme krize.
Krizno komuniciranje može se promatrati kao jedna od vrsta odnosa s javnošću. Dobro krizno komuniciranje omogućuje tvrtki ne samo uspješno prevladavanje krize već i jačanje njezina ugleda zahvaljujući javnoj pozornosti kojoj je za vrijeme krize izložena te odnosima s javnošću, pod pretpostavkom da su kvalitetni za to vrijeme. Pritom je jedan od glavnih zadataka stručnjaka za odnose s javnošću koji se specijaliziraju za krizno komuniciranje izraditi strategiju kriznoga komuniciranja u kojoj će se definirati sve mogućnosti razvoja krize te načini ponašanja organizacija tijekom njezina trajanja. Neki autori krizno komuniciranje nazivaju kriznim odnosima s javnošću te ističu kako su krizni odnosi s javnošću jedan od najkritičnijih vidova suvremenih komunikacija u cjelini. Krizno komuniciranje uključuje identificiranje internih i eksternih primatelja koji nužno moraju primati informacije za vrijeme krize, a upravljači kriznim komuniciranjem moraju shvatiti, kreirati i proširiti poruke i internim i eksternim primateljima te se istodobno pripremiti za primanje povratnih informacija od tih skupina.
Krizno komuniciranje ima jednu od presudnih važnosti za uspješno prevladavanje kriznih situacija. Kao ključni element u komuniciranju za vrijeme krize ističe se brzina komunikacije. U „starim danima“ kriznoga komuniciranja bilo je uobičajeno čekati 24 sata nakon kriznoga događaja da bi se organizacija obratila javnosti. Danas je 24 sata jednostavno predugo za čekanje. Svaka kriza, neovisno o svojoj prirodi, ujedno predstavlja i krizu informacija. Nemogućnost kontroliranja takve krize informacija neminovno rezultira nemogućnošću kontroliranja cjelokupne krize.
Krizno komuniciranje moguće je definirati i kao „kontinuirani proces stvaranja podijeljenog značenja između grupa, zajednica, pojedinaca i organizacija, sve s ciljem pripreme, ograničavanja i odgovaranja na rizike i moguće štete“. Ova definicija upućuje na raznolikost komunikatora uključenih u tu komunikaciju, pošiljatelja poruka i njihovih primatelja, kao i instrumentalnih i funkcionalnih elemenata komunikacije za vrijeme krizne situacije. Ovu je definiciju potrebno promatrati u kontekstu činjenice kako komunikacijski procesi podrazumijevaju metodologiju stvaranja smisla koji omogućuju pojedincima, skupinama, zajednicama i organizacijama da sukreiraju okvire za razumijevanje aktivnosti u situacijama koje podrazumijevaju visoku razinu nesigurnosti, zahtjevnosti i prijetnje. Takvi događaji snažno potresaju temeljni smisao stabilnosti i predvidljivosti na koje većina ljudi računa u svakodnevnome životu. U ovom se kontekstu ističe i činjenica kako su krizni komunikacijski procesi znatno kompleksniji zbog šarolikosti javnosti, kultura, pozadinskih događaja, iskustava i novih tehnologija koji potom utječu na oblike kriznih situacija. U takvim slučajevima upravo učinkovito komuniciranje može biti pitanje života i smrti pa je stoga razumijevanje komunikacijskoga procesa u takvim trenutcima ključno.
Krizno komuniciranje nedvojbeno podrazumijeva i hitno formiranje komunikacijskoga tima te njegovo uključivanje u komunikacijski proces. Ovaj proces podrazumijeva brz početak komunikacije s uključenim dionicima i javnostima što pojačava kredibilitet organizacije i gradi povjerenje u njihovim očima. Upravo sadržaj te komunikacije, odnosno poruke koje organizacija odašilje, mora zadovoljiti potrebe svih uključenih skupina dionika i javnosti te im istodobno pružiti ton i kontekst svih poruka. Pritom treba voditi računa o činjenici kako cilj i ključne poruke moraju biti konzistentne, a detalji glede načina njihove komunikacije mogu varirati ovisno o dionicima i skupinama javnosti.
Tri faze krize
Postoji više pristupa životnom ciklusu i razvojnim fazama kriznih situacija. S tim u vezi poznajemo trofazni model, četverofazni, petofazni pa čak i šestofazni model razvoja krize. Uvažavajući različite teorijske pristupe, razmotrit ćemo krizu i krizno komuniciranje u tri faze što je najčešći model i pristup organizaciji i provedbi krize.
Priprema za krizu
U prvoj fazi krize definira se kriza, i definiraju uzroci i vrste krize. Važan aspekt ove faze je segmentiranje javnosti u krizi. Da bi se upravljalo krizom nužno je izraditi krizni komunikacijski plan i krizni komunikacijski tim.
Uzroci krize
Ako na krizu gledamo kao na neplaniran proces, postavlja se pitanje što su uzroci kriza u organizacijama. Iako su uzroci različiti, u suvremenoj literaturi općenito se dijele na vanjske i unutarnje.
Vanjski uzroci, kao što i sama riječ sugerira, nastaju izvan organizacije u okolini. Smatra se da organizacija nema bitnog utjecaja na te uzroke. Među vanjske uzroke krize danas možemo ubrojiti prirodne katastrofe i nesreće, političke i društvene promjene, gospodarske krize, recesije, promjene na tržištu, sigurnosno okruženje itd.
Krize često nastaju i unutar jedne organizacije. Takve krize često nisu vidljive. U njih se ubrajaju: loša organizacija rada, narušeni međuljudski odnosi, nestručnost i nemoral uprave, korupcija, bolesno suparništvo, nepostojanje korporacijske kulture, loši uvjeti rada, nerealni ciljevi sindikata, nedostatak komunikacije itd.
Ako se na krize gleda s prirodnih i socijalnih pojava koje mogu izazvati krize, uzroke možemo podijeliti u tri velike skupine:
- prirodne pojave – mogu se podijeliti u dvije podskupine:
- tehnički čimbenici – vezani su za tehnički i tehnološki razvoj ljudske civilizacije (velike prometne nesreće, veliki požari i eksplozije, nuklearne nesreće)
- socijalne pojave (ratovi, oružani sukobi, gospodarske krize, masovna glad i dr.)
Vrste kriza
Vidjeli smo da uzroci kriza mogu biti raznorodni. Kada pokušamo sve te krize svrstati u skupine, možemo dobiti određene vrste/tipove kriza:
- vrste kriza s obzirom na okolinu iz koje potječu (krize fizičke naravi, krize javnog mišljenja, krize zbog pogrešaka uprave, krize gospodarsko-političke okoline)
- vrste kriza s obzirom na vrijeme upozoravanja (iznenadne krize/nesreće i smrtni slučaj i prikrivene krize/revizije, unutarnji čimbenici)
- vrste kriza s obzirom na njihovo doživljavanje (neobične krize i percepcijske krize).
Drugi znanstvenici uzroke mogućih kriza navodi: nesreće i prirodne događaje, krize povezane sa zdravljem i okolišem, tehnološke incidente, gospodarske i tržišne sile, djelatnike izvan kontrole.
Definiranje javnosti u krizi
Definiranje javnosti u krizi još je jedna važna zadaća vodstva. Javnost je homogena skupina ljudi koja svojim djelovanjem utječe na korporaciju i obratno. O tome koliko će korporacija uspješno i učinkovito voditi odnose s tom javnošću ovisi njezin uspjeh i dugoročni opstanak. Kako bi korporacija uspješno komunicirala i tijekom krize, mora unaprijed definirati svoje ključne javnosti koje bi mogle biti upletene u krizu, posredno i neposredno. Postoji više javnosti koje se međusobno razlikuju i ovise o vrsti kriza ili katastrofa.
Krizni komunikacijski plan
Menadžment korporacija, vodstvo institucija i organizacija mora biti svjesno mogućih kriza u svojem sustavu. S tim u vezi moraju pristupiti planiranju za izvanredne situacije. To uključuje organizaciju i donošenje što više odluka prije nego se kriza pojavi. Planiranje prije krize pruža ljudima dovoljno vremena za razmatranje svih mogućnosti, za promišljanje o svemu, razmatranje prednosti različitih postupaka i testiranje spremnosti na djelovanje. Svaku od tih važnih zadaća jednostavnije je dobro obaviti u normalnom vremenu, a vrlo teško i stresno kada izbije kriza.
Stručnjaci kriznog komuniciranja ukazuju na pet koraka koji mogu pomoći da se osmisli učinkovit plan: 1) korak – sastavite tim za planiranje; 2) korak – procijenite razmjere problema, 3) korak – načinite plan, 4) korak – iskušajte plan, 5) korak – ažurirajte plan.
Krizni komunikacijski tim
U organizaciji pogođenoj nekom krizom nemoguće je da svatko odlučuje, koordinira i zna sve o svemu i u istoj mjeri. Zbog toga se osniva krizni tim sastavljen od vodećih ljudi organizacije, tj. u njemu moraju biti svi pojedinci koji na profesionalan način mogu pridonijeti rješenju krize. To znači da u timu trebaju biti glavni izvršni direktor (CEO), šef odjela odnosa s javnošću, potpredsjednik organizacije, glavni menadžer područja u kojem je izbila kriza, šef zaštite, odvjetnik organizacije i svatko tko bi na neki način mogao rasvijetliti nastalu situaciju. Kontaktiranje kriznoga tima trebala bi biti polazna točka od koje počinjemo rješavati nastalu krizu.
Krizno komuniciranje
Drugu fazu obilježava tijek krize tj. ponašanje ključnih javnosti tijekom krize, radnika i vanjskih javnosti. Za ovo je razdoblje važno ukazati na odnosima s medijima u krizi.
Tijek krize
Američki stručnjak za krizni menadžment P. McCue prikazao je tijek krize. Početak je opisao kao „posebnu interesnu skupinu (aktivnu javnost) koja u javnost šalje negativnu informaciju i time aktivira alarm“. U nastavku objašnjavanja tijeka krize govori se kako mediji igraju iznimno važnu ulogu svojim izvješćivanjem o događaju te redovito stvaraju osjećaj sveopće opasnosti. Tvrtka koja je pogođena krizom odgovara izjavom koja se više temelji na činjenicama nego na osjećajima. Javnost sve više počinje izbjegavati sumnjive proizvode poduzeća koje je pogođeno krizom zbog negativnog izvješćivanja medija. U takvim uvjetima pada prodaja proizvoda. Začetnici krize (posebna interesna skupina) u javnosti pojačavaju negativnu kampanju protiv pogođene organizacije, pri čemu su mediji skloniji izvješćivati o svemu što začetnici krize izjavljuju. Pogođeno poduzeće svim se snagama pokušava boriti s nastalom krizom i povećati prodaju te u tim uvjetima na neko vrijeme svi zaboravljaju na stvarni problem krize.
Poslije nekog vremena stvari se razjašnjavaju, a organizacija prikuplja snagu za daljnje poslove, a mediji traže novog igrača pogođenog kriznom situacijom.
Provedba krize
Menadžer stoljeća u SAD-u Jack Welch, predsjednik uprave General Electric Company, u knjizi Kako pobijediti ukazuje na pet pretpostavki koje valja imati na umu kada se kriza dogodi.
- Uvijek pretpostavite da je problem teži nego se čini na prvi pogled. Krize rijetko ostaju male kao na početku kad su se pojavile. Najčešće su mnogo veće i ozbiljnije nego što ste mogli zamisliti kad vam je stigao onaj prvi poziv. Osim toga, trajat će dulje nego što očekujete i s vremenom će postajati sve neugodnije. Zahvatit će više ljudi nego što mislite, više će odvjetnika u nju zabadati svoje nosove i bit će izgovoreno i objavljeno više groznih stvari nego ste ikada mogli naslutiti. Prilagodite se na vrijeme! Svakoj krizi pristupite s pretpostavkom da se ono najstrašnije dogodilo negdje u vašoj organizaciji i, što je jednako važno, da je rješavanje nastalog problema u cijelosti vaša briga. Idite tako daleko da pretpostavite kako je vaša organizacija pogriješila i kako je vaša dužnost tu pogrešku ispraviti. Uvijek pođite od pretpostavke da je pred vama velik problem i da je vaša dužnost riješiti ga.
- Pretpostavite da u stvarnom svijetu ne postoje tajne i da će na kraju svi sve doznati. U kriznim razdobljima vaši će vas pravnici savjetovati da govorite što manje. Taj savjet u pravilu nije pogrešan. Pa ipak, ne smatrajte ga evanđeljem. Nagovorite svoje pravnike da vam dopuste reći koliko je god moguće više. Jedino morate paziti da je sve ono što kažete gola istina, bez imalo sivkastih sjena. Što otvorenije govorite o problemu, njegovim uzrocima i rješenjima, ljudi će vam više vjerovati, kako oni u organizaciji, tako i oni izvan nje.
- Pretpostavite da će vas osobno, kao i način na koji će vaša organizacija rješavati krizu, mediji prikazivati u najgorem mogućem svjetlu. Ima djelatnosti u kojima je mjerilo uspješnosti veličina udjela na tržištu, u nekima je to povećanje dohotka, broj dobivenih koncesija u godini dana ili pak brojke koje govore o većem zadovoljstvu potrošača. U novinarstvu uspješnost se mjeri brojem razrušenih imperija i razgolićenih imperatora. Javna blaćenja teško se podnose. Ali, koliko god se vi osjećali nevinima i koliko god bili uvjereni da se vaša organizacija odlično nosi sa svojim poteškoćama, to je posve nevažno. Posao novinara nije tumačenje vašeg viđenja situacije, njihov je posao prikazati prilike onako kako ih oni vide. Možda ćete se ponekad poželjeti povući, no to ne smijete učiniti! Usporedo s objavljivanjem svih aspekata problema, jasno obrazložite vlastiti stav prema novonastaloj situaciji te iznesite svoje prijedloge za njezino prevladavanje. Ne učinite li to, vaš nedovoljno jasan stav bit će protumačen kao priznavanje krivnje.
Istina, ne dopiru sve krize u javnost. I u tom slučaju vrijede ista načela: otvoreno raspravljajte o situaciji, iznesite svoj stav, objasnite zbog čega se pojavio problem, objasnite kako namjeravate rješavati problem.
- Pretpostavite da će poslije krize uslijediti promjene, kako u procesima tako i u ljudstvu. Većina kriza okonča se nekakvom nagodbom – financijskom ili pravnom. Potom slijedi čišćenje, a čišćenje podrazumijeva promjene. Procesi su obično prvi na udaru, iako problem ne mora biti samo u procesu, nego i u ljudima koji ne slijede postojeće smjernice. Krizna stanja iziskuju promjene. Zbog toga je malo kriza koje završe, a da se ne prolije krv.
- Pretpostavite da će vaša organizacija ne samo prebroditi krizu, nego će iz nje izaći još jača. Nema te krize iz koje ne možete nešto naučiti, iako ih, dakako, sve do jedne mrzite!!! Svaki put kada neko krizno razdoblje završi, osjetit ćete potrebu da ga što prije zaboravite i da ga više ne spominjete. Iz kriza izvlačite pouke i ne propuštajte nijednu priliku da svoja iskustva prenesete drugima.
Odnosi s medijima u krizi
Komunikacija sve više postaje ključno sredstvo za upravljanje kriznim situacijama. Širenje pravodobnih i točnih informacija svim zainteresiranima, pa i medijima, igra veliku ulogu u djelotvornom upravljanju krizama. Taj proces ne mora biti bolan, ali mora biti obvezan. U komunikaciji s javnošću ključno je ostvariti partnerstvo s medijima da bi se provela strategija odgovora na krizu.
Kriza privlači medije jer je kriza dobra priča i jedna je od pet najvažnijih događaja gledano iz perspektive sedme sile. Osim krize tu su: katastrofe, sukobi, zločini i korupcija. Vrlo je važno biti svjestan da učinkoviti odnosi s medijima započinju prije nego nastupi kriza. Kada pak kriza izbije, najvažnija je zadaća rasporediti ljude na njihova, kriznim planom, predviđena mjesta. Pored sigurnosnog čimbenika najvažniji je dio plana uspostaviti učinkovitu unutarnju i vanjsku kriznu komunikaciju. Osobe zadužene za eksternu komunikaciju (glasnogovornik, djelatnik za odnose s javnošću ili netko drugi) aktivirat će posebne komunikacijske kanale/linije i uspostaviti komunikaciju s javnošću. One će najvjerojatnije to činiti iz već definiranoga komunikacijskog centra.
Krizni odnosi s medijima, kao jedan od najvažnijih segmenata krize, ne svode se samo na rad s medijima u kriznim situacijama nego obuhvaćaju i pripremanje na krize i otklanjanje posljedica krize. U tom smislu krizni odnosi s medijima sastoje se od:
- predkriznog (preventivnog),
- kriznog (akutnog),
- postkriznog (rehabilitacijkog) rada.
U prvoj, preventivnoj fazi pripremanje kriznog medijskog plana prvi je korak. Drugi je njegovo testiranje. Važno je da s medijskim planom budu upoznati svi članovi jer upravo kriza razotkriva kvalitetu odnosa s medijima. Najveća pogreška koju možemo učiniti jest pokušaj prikrivanja i negiranja kriznog događaja. U procesu planiranja kriznih odnosa s medijima moramo predvidjeti način na koji ćemo se osigurati da o krizi budemo obavješteni među prvima i da o tome odmah obavijestimo novinare.
Druga je faza akutna krizna situacija. Da bismo uspješno kormilarili medijima, u ovoj fazi moramo osigurati stručnjaka za odnose s medijima koji će biti u kriznom stožeru. Njegova je briga komunikacija s novinarima prema vani i rad s timom unutar stožera. U kriznom medijskom stožeru odmah osiguravamo stalnu vezu sa žarištem krize iz kojeg dobivamo informacije o trenutnom stanju.
Nakon što je postavljena osnovna infrastruktura za krizne odnose s medijima, započinjemo, prema kriznom medijskom planu, pripremati medijske nastupe vodstva organizacije koja mora javnosti reći: 1) što se dogodilo, 2) što se događa, 3) što je poduzeto.
Slijedi predstavljanje sugovornika koji će, dok traje kriza, pravodobno i vjerodostojno informirati novinare i stručno odgovoriti na njihova pitanja. Ta osoba ne smije biti ni ekspert za odnose s medijima ni netko od vodećih ljudi organizacije. To mora biti stručnjak za područje pogođeno krizom. Osnovni cilj takvih odnosa s medijima jest smanjivanje nesigurnosti, straha i tjeskobe među dionicima. Bitno je da se, dok kriza traje, ne bavimo njezinim uzrocima i posljedicama. Prioritet je smanjenje učinjene i sprječavanje nove štete.
Treća je faza rehabilitacijska faza. U životu organizacije u postkriznom razdoblju važne su tri komponente.
Informacijska praznina
Kao što smo vidjeli kroz pregled aktivnosti kriznih odnosa s medijima, vrlo je važno odmah reagirati prema javnosti. Čak i ako se ne prikupe sve informacije, glasnogovornik, glavni menadžer ili osoba ovlaštena za komunikaciju s medijima mora reagirati na novinarske upite kako bi se izbjegla informacijska praznina. Informacijska praznina vrijeme je koje teče od nastanka krize do komunikacije s medijima. U slučaju da mediji ne dobiju brze informacije, morat će izvijestiti javnost najčešće na temelju glasina ili poluinformacija.
Stručnjaci i stručna literatura ukazuju da je potreban brz odgovor unutar 24 sata. No danas, u digitalno doba i doba novih medija, ne treba razmišljati o 24 sata. To je vječnost. Treba reagirati što prije, neki će reći – odmah. Važno je pritom imati na umu da brza reakcija ne smije biti na štetu točnosti i provjerenosti podataka. Treba reagirati odmah kada znamo što reći.
Komunikacijsko osoblje mora razmišljati o nizu pitanja kada je riječ o mogućnosti izbijanja krize. Jedno od takvih pitanja glasi: „Što ako se u krizi unište komunikacijski kanali?“ Na to pitanje R. Luecke odgovara ovako: „Ljudi u razvijenom svijetu uzimaju suvremeno elektroničko komuniciranje kao nešto samorazumljivo. Zapravo, golema je naša ovisnost o faksu, e-mailu, internetu, telefonima, radiju i televiziji u međusobnoj komunikaciji. Te ovisnosti postajemo svjesni tek kada nestane struje ili kada nam se sruši internetska usluga ili server u tvrtki. Srećom, takve nezgode uglavnom ne traju dulje od nekoliko minuta. Krizni menadžeri moraju biti svjesni da velike prirodne nesreće ili one koje uzrokuje čovjek mogu prekinuti elektroničke veze na nekoliko dana ili tjedana i ograničiti njihovu sposobnost komuniciranja sa zaposlenicima i s javnošću.“
Alati u kriznim odnosima s javnošću
U komunikaciji s medijima komunikacijskom timu na raspolaganju stoje komunikacijski kanali kao što su izjave, priopćenja za medije, konferencije za novinare, informacije o poduzeću, intervjui, brifinzi i dr.
Ključni komunikacijski alati za posredovanje informacija jesu izjave za javnost. Pomoću njih uprava poduzeća objašnjava glavne informacije o događaju, izražava svoje žaljenje i ostale osjećaje. U kriznim situacijama izjave za javnost često se trebaju nadopunjavati čim stignu nove informacije.
Djelotvoran komunikacijski alat u kriznim situacijama svakako je i konferencija za novinare koja upravi omogućuje da svim novinarima informacije objavi istodobno. Konferencije poduzeću pružaju priliku da uživo ispričaju svoju priču i razjasne eventualne nesporazume. Treba imati na umu načelo za održavanje konferencija za novinare u kriznim situacijama: ona se ne smije ograničavati jer se tako može steći dojam da se nešto prikriva.
Brifing. Najčešće analiza krize i prvi susret s kriznom pojavom započinje prvim, žurnim brifingom. Brifing je predviđen kao komunikacijski alat u planu kampanje. Prema planu definirano je tko su osobe koje sudjeluju na brifingu. Tu se analizira situacija i dogovaraju mjere i način reagiranja na krize.
Prikladni komunikacijski alati su i intervjui s predstavnicima uprave ili glasnogovornikom. Uz pomoć intervjua uprava poduzeća može podrobnije objasniti događaje i ukloniti moguće nejasnoće. Bilo bi poželjno napraviti vježbu za intervju na kojoj bi se intervjuirani suočio s potencijalnim pitanjima i pripremio odgovore na njih.
Priopćenje za javnost također je čest alat kriznih odnosa s medijima. Pomoću priopćenja iznosimo stav uprave, nove detalje i održavamo stalnu komunikaciju s medijima i javnošću.
Background informacije čest su alat kriznih odnosa s javnošću. To su najvažnije informacije o organizaciji, njezina povijest, sastav uprave, organizacija, uspjesi, fotografije i sve ono što bi moglo zanimati novinare kao dodatak aktualnoj priči.
Novinari nisu uvijek u mogućnosti doći na mjesto događaja, stoga su nužan komunikacijski alat i posebne telefonske linije. Na pozive medija trebali bi se javljati članovi kriznoga komunikacijskog tima koji moraju biti opremljeni svim potrebnim informacijama i materijalima o kriznoj situaciji. Članovi kriznoga komunikacijskog tima trebali bi moći odgovoriti na svako postavljeno pitanje.
Postkrizno komuniciranje
Kriza je preokret u životu poduzeća, a ujedno i prilika za ostvarivanje većeg ugleda. Nakon završetka krize organizacija se što prije mora vratiti normalnom poslovanju i motivaciji za obnavljanje i poboljšavanje ugleda organizacije. Nažalost, većina organizacija ne uči na svojim greškama koje su ih dovele do krize i nakon krize posluje jednako kao i prije. B. Novak ističe da je „najveća pogreška zaboraviti krizu. Iskustva mogu biti poučna samo ako ih se temeljito analizira.“
Nakon krize uprava mora analizirati što je u krizi djelovalo, a što nije. Ako je uprava radila prema kriznom planu, treba utvrditi koji su dijelovi kriznog plana bili dobro izvedeni, a koji loše. Potrebno je utvrditi je li se kriza mogla izbjeći i kako. Glavna je svrha analize poboljšavanje plana djelovanja u kriznim situacijama koji nikada nije konačan. S analizom krize započinje se nakon njezina završetka, ali ne duže od 30 dana jer se tada pojavljuju novi zadatci.
Analiza posljedica
Analiza posljedica krize i kriznoga komuniciranja posljednja je faza krize. Korporacija ili institucija razmotrit će sve elemente krize, izvući zaključke i pouke te će se pokušati što žurnije vratiti u svakodnevnicu. Jedna od najvećih pogrešaka može biti brzo zaboravljanje krize. Stoga se ne kaže uzaludno da grom može dva puta udariti u isto mjesto.
Analiza bi trebala obuhvatiti interne i eksterne javnosti, odnosno sve zaposlenike koji su bili upleteni u krizu, opseg prodaje, javno mnijenje, objave u medijima, materijalnu štetu, moguće tužbe za povrat štete. Poželjno je sačuvati zapisnike i obavijesti o događajima tijekom krize jer se tako uprava može uspješnije nositi s nadolazećim sličnim kriznim situacijama. Ako se analizom uspiju utvrditi uzroci krize i odgovorne osobe, uprava u budućnosti može spriječiti takve krize.
Rješavanje krize
Svaka je kriza priča za sebe, smatra J. Welch. Neke su povezane isključivo s unutarnjim problemima organizacije i za njih se rješenje najčešće brzo nađe. No ima kriza koje prerastu u medijske senzacije golemih razmjera i s najrazličitijim pravnim posljedicama. Upravo zbog specifičnosti svake pojedine krize teško je uspostaviti zajednička pravila njihova rješavanja.
Kao što smo već spomenuli, postoji pet pretpostavki o kojima morate voditi računa pri rješavanju krize u svojoj organizaciji:
- Uvijek pretpostavite da je problem teži nego se čini na prvi pogled.
- Pretpostavite da u stvarnom svijetu ne postoje tajne i da će na kraju svi sve doznati.
- Pretpostavite da će vas osobno, kao i način na koji će vaša organizacija rješavati krizu, mediji prikazivati u najgorem mogućem svjetlu.
- Pretpostavite da će poslije krize uslijediti promjene kako u procesima, tako i u ljudstvu.
- Pretpostavite da će vaša organizacija ne samo prebroditi krizu nego će iz nje izići još jača.
Tipična je pojava da tvrtke, prebrodivši krizu, odlaze u drugu krajnost. Naoružavaju se raznoraznim pravilnicima i utvrđuju kojekakve procedure kako bi idući put bile spremne boriti se protiv neprijatelja koji se već jedanput uspio probiti kroz njihove redove.